【經營探討】7-11人均利潤超阿里電商，45年屹立不倒！便利-賦能
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開店7千多家，人均利潤超阿里電商
經濟寒冬下，仍有些企業(yè)日進斗金，似乎這次經濟寒冬對它們毫無影響。以7-11為例，門店整體人均利潤甚至超過了阿里巴巴。 那他究竟是如何做到的呢？且聽盛景網聯(lián)集團副總裁、合伙人，創(chuàng)新賦能研究院院長陳勇為大家?guī)淼木史治觥?/span> 以下是2018年9月14日，在盛景網聯(lián)、盛景嘉成主辦的盛景獨角獸成長營上，陳勇老師以“7-11：打造賦能式產業(yè)共同體”為主題的精彩分享。7-11的本質不是一家便利店，它的根本邏輯是一家賦能公司。 7-11的一個董事碓井誠，負責7-11的整個IT系統(tǒng)和運營開發(fā)。我問他：7-11品牌可能不好學，但我也可以去進類似的貨。收銀系統(tǒng)、IT是能學的；導購員、接待員的服務也是可以學的。但為什么7-11不能被模仿？ 我們便利店的邏輯跟中國商超不是一個邏輯，中國商超本質是房地產，賺的是租金。中國超市，商品放在哪個貨架上是要交位置費的。無論你是用自我人員推廣，還是招導購員，都要交錢。 總之，超市的任務是收你的租金，賣完以后，超市再提一個流水的點。 超市修了一個公路，然后修了N個收費站，你只要從我這過我就收錢，這是中國超市的邏輯，叫類房地產，收租金的邏輯。但7-11不收任何通道費，也不收任何廣告費，并且看不到任何一個廠家導購員。貨品的擺放，根據好賣與否，自己判斷。7-11不會出現(xiàn)別的廠家導購員和單獨的張貼畫，也不會出現(xiàn)買斷某個架位，買斷一個堆，或是買斷一個端，而是根據市場情況變化。7-11是修了一條高速公路，把所有的收費站都打掉，從而提高效率，節(jié)省油錢，增加收入，減少變質腐化的分賬理念。門店里每天4萬元的流水，這個水是產業(yè)的勢能傾注過來的。7-11把日本兩萬家門店，148家物流公司，170家生產企業(yè)連接起來。產品從廠家出來是2塊，不加價錢給到超市，超市賣4塊，多出來的2塊毛利由7-11和超市分錢。但7-11是不在出廠價上加價的，所以很快就把水導流過來了。7-11最大的特點是不新開門店，而是把已有的門店做轉化。它的很多門店都是由賣酒水或其他商品的店鋪轉化成便利店。開便利店一定要密集，我們的任務是讓便利店賺錢，但不是讓每一個便利店簡單地靠個體賺錢。只有密集開店我的品牌宣傳才能深入人心，讓人難以忘掉。最重要的就是這個地方要占據用戶的心智。孤零零一個是沒用的。我見過的最夸張的是在臺灣，有一個十字路口有6家7-11同時存在，間隔不到200米。如果把7-11店鋪分散分布，物流成本就非常高；如果密集分布，物流成本就會非常低，一趟可以送10家。物流效率、配送能力、配送成本和送達時間都完全不一樣。所以7-11的路子和打法是我給你們帶到一個group（賦能共享經濟體）里，整體賦能。因為西二環(huán)是金融街，而且是央企密集的地方，說明有食堂。人們中午不會出來買關東煮、盒飯和飯團，沒有主要客群。而東二環(huán)是王府井，更多是寫字樓，大家可能愿意出來，這是選址的邏輯。
7-11在全球有7萬家門店，員工總數超過45萬，它的體量還是很大的。但Seven&I （日本零售業(yè)巨頭，世界最大的零售集團之一，7-11是旗下之一）這家公司的總人數是8000人，從它的財務報表來看：2014-2016年，7-11平均毛利為92%。因為7-11的本質是一家咨詢服務和賦能公司， 8000人里有6000個是咨詢顧問，人均負責8到10家門店的服務。即Seven&I 集團唯一的任務就是幫這些小店更高效率地活下去，幫7-11賺錢。數據顯示7-11有99.4%的門店都是賺錢的。加盟一個7-11門店，35萬左右。它會給你提供金融服務以及店面陳列需要的商品。每一個加盟門店每年可以賺的凈利潤大約是25到30萬。這個店是你賴以謀生的店，不是用來投資的。只要你喜歡干或者覺得適合，就讓你安安心心地干上10年、20年，這是7-11的邏輯。7-11在我們眼里是一家非常傳統(tǒng)的便利店公司，但整體人均利潤接近120萬，甚至超過阿里巴巴。讓門店有利潤，才是關鍵。7-11的核心邏輯是機制或者叫賦能。它是一個真正幫人賺錢的公司。7-11在研究用戶上是不遺余力的，它比客戶更懂客戶。7-11把所有門店分成五類：專門做社區(qū)的，專門做寫字樓的，專門做商業(yè)區(qū)的等。凡開一家店，7-11都會把這家店所開位置的立體信息整理出來。比如你開了一家社區(qū)店，附近有幾家學校，幾家醫(yī)院，幾個小區(qū)，多少戶人家，方圓三公里的靜態(tài)數據7-11會全部提供給你。并且像學校9月10號開學，10月10號開運動會這些信息也會提前一周告訴你。通常開運動會時，飲料類商品會增加60%的銷售，你要備料。另外，它會把周邊用戶的數據和用戶數據相關的商品規(guī)律，以及同樣門店邏輯的購銷規(guī)律都告訴你。第一點，7-11給這些小店足夠的文化賦能，幫助他們理解如何為顧客著想。但光為客戶著想是不夠的，還要把自己放下，從根本上徹底站到用戶立場上。第二點，7-11不斷進行新商品開發(fā)，供客戶選擇。小店要賺10倍，就要進行商品開發(fā)，增加很多爆品，可夫妻老婆店做不了。這時，7-11就承擔起商品賦能的功能：所有開發(fā)都可以由我來，你從里面選擇就好。7-11門店所有結賬上的結算鍵盤，很清楚地按照性別把客戶分成五個年齡檔。每個人購物以后，結賬員會大概掃一眼客戶屬于哪一檔，數據直接連接到研發(fā)部門。研發(fā)部門每周做一次經營會，經營會上的產品開發(fā)初衷和實際效果比對結果要在本周內的經營者大會上公布。當公布的產品實際效果與預計效果不一致時，就說明需要開發(fā)新產品。7-11就是不斷用這個數據來進行迭代，并且很早開始執(zhí)行精準為客戶研發(fā)商品的理念。7-11的IT系統(tǒng)，經營賦能的核心是如何準確下單傳送到系統(tǒng)，然后物流賦能的核心邏輯是幫助你處理好各種定單，為你有效配送，最后是提供融資和經營貸款這樣的金融服務賦能。單品管理是7-11的最核心邏輯，每個門店的3000多個SKU在7-11完全做到了單品管理。通俗來講，哪個商品賣得好，哪個商品毛利高，在后臺都是能看到的。7-11在日本已成為了社會的基礎設施。在日本，每個7-11門店里都有提款機，已達2萬臺，收完款后，直接存到店里面的ATM機，顧客直接從里面取錢再給他們，每天循環(huán)。這個循環(huán)每年給7-11集團帶來60億人民幣的凈利潤，自己拿錢自己存，每天都是70萬日元，存來存去，7-11賺錢，很有意思。他們不用支付寶和微信這樣的移動支付。因為日本社會有兩個特點：第二，對信息安全很介意，認為所有的支付都會泄露自己的信息。要想這個社會的成本低，最好的辦法是不要管理，每個人管好自己，因為所有的管理都是成本。有次我去見7-11的一個供應商，是在日本做食品的，餐廳里的幾十張桌子下，都有一個圓環(huán)。吃完飯以后，各自把椅子扣到圓環(huán)上。問及原因，他說我們沒有專職的清潔人員，只有兩個人進行清潔工作，每日輪值。如果每個人都順手把椅子放在圓環(huán)上，把桌子收拾干凈，他們就沒有什么太多要干的，簡單處理一下就可以走了。如果200多人吃飯，大家都不干這個事，這兩個人就累死了。從這個邏輯來講，管理層級越鮮明、層級越多的公司一定是越低效的公司。毫無疑問，高效率公司是沒有管理的，根本沒必要。在這個邏輯里，7-11的服務，已不再是簡單賣貨的零售店，而是具有高度黏性的社會基礎設施。 政策、時事、解讀、關注-歡迎閱讀、推送
7-11不斷開發(fā)小店所需要的商品。整個流程是：拿到一個概念，讓工廠做一個小樣，然后推到五家門店里去測試，根據測試數據通過與否決定做不做終試。五家門店做完終試以后返到50家門店，定單來了再量產、發(fā)貨。日本的用戶經營方面，沒有中國這么激進；但在生產環(huán)節(jié)和研發(fā)環(huán)節(jié)，同我們很像。7-11有一個非常關鍵的崗位——OFC（首席運營專家），我們叫政委。7-11的OFC（首席運營專家）有2500人，既是顧問又是情報員。每周有一天要全部回到東京開會。但創(chuàng)始人鈴木敏文75歲以后，兩周開一次，上午進行信息分享，下午進行政策宣導，去店鋪拜訪。每個人管10家店，幫助他們進行改善。7-11在日本一共有2萬家店，自營的不到500家，占總量的比例很小。這400多家自營店是培養(yǎng)所有咨詢顧問的場所。這些咨詢顧問的核心能力、核心邏輯就是不斷地精益零售，一定要讓他不斷改善、改善、再改善，這是日本人的邏輯，每天、每周都改善。于我們而言，日本對于文化的改善，是一種工匠精神，是一個不斷優(yōu)化的過程。對他們來講，特別追求如何做出更有價值的單品，如何識別一些銷售比較慢的商品，怎么知道哪些關聯(lián)的東西放在一起是合理的等。比如物流賦能，根本上來講是按照溫度來區(qū)分路線，所以在不同門店、根據不同需求有不同的路線。7-11也為供應商賦能。在日本本土的170多個工廠，140個配送中心，并不都是7-11的。它的任務是把大量門店數據和信息通過IT系統(tǒng)分別傳遞給這些工廠和物流，所以7-11構成了一個非常典型的分發(fā)裝置。它把小店作為神經末梢，將信息牢牢把握，再以小店為中心把這些信息分解成研發(fā)、生產、物流、配送，在規(guī)定的時間、規(guī)定地點下達給合作方。7-11基本上沒有工廠，也沒有太多的門店，送貨的車是各個物流公司的，但卻擁有整張網絡的服務能力。它是把整個供應鏈，整個產業(yè)鏈的所有產業(yè)隙縫中的水都順著一條管道流到門店進行收割。7-11只提供配送商品的方案，以使得效率最大化。這也是每天流水、利潤比別人高10倍的原因。它把供應鏈的效率都傾斜到最后的門店來，獲取利潤的最大化將其沉淀在店里，而不是單純開一個店。所以在日本的IT賦能里，有一系列的功能可以在里面實現(xiàn)。比如如何擴大熱賣商品，同樣的資金如何用在最爆款的產品上面，減少死貨，如何面對季節(jié)需求和地域的變化改變賣場，如何進行關聯(lián)陳列，如何進行立體陳列，讓顧客多種維度都能看見等等，這些都是由總部不斷提煉實踐中的經驗。單獨從一個店、一個廠、一個物流來看，每一處的毛巾都差不多擰干了。但7-11把這個產業(yè)鏈條打通了，企業(yè)跟企業(yè)之間的強強流水就會聚到門店里。所以它是一個收割企業(yè)，把產業(yè)的毛巾擰出水來了，這是很厲害的。7-11的做法是建設命運共同體，在這個過程里它的根本任務是提高產業(yè)效率，降低產業(yè)成本。在日本，7-11單店做到了日均4萬，是中國同行的5到10倍，不僅在于門店的經營邏輯，根本邏輯在于它的商業(yè)模式。它始終抓緊的是夫妻老婆店，幫助他們成就、增長，并且共享精神色彩很濃烈，并不是自營的邏輯。不斷研發(fā)新品，通過營銷的高勢能去推廣，通過不斷測試爆品來幫助這些小店成功。接著是通過賦能體系開門，毛利分層來盈利。7-11放棄了商品的所謂差價、通路費、廣告費，用賦能作為開門型產品，在毛利里進行分成。我曾問一家小店的店主為什么把50%的錢給7-11。店主跟我講，他們跟7-11合作才賺到錢，如果7-11不給予支持，他們是賺不到現(xiàn)在的錢的。也就是說，當你已經成為客戶賺錢的必要元素時，意味著客戶已經離不開你，你想拿多少就拿多少。當然，殺雞取卵是不行的。《道德經》里面有一句話叫“人之道，損不足而補有余，天之道，損有余而補不足”。一般做企業(yè)都是在行業(yè)里擠壓競爭者，誰弱就把誰干掉，即損不足而補有余。但7-11是反過來的，叫損有余而補不足。由于7-11把自己擁有的能力往外輸出和賦能，不斷幫助不足的人，因此當這個生態(tài)成為閉環(huán)以后，就會形成一個牢不可破，或者說非常有價值的生態(tài)。通過OFC這個關鍵崗位的設置，面向終端一線，以降低總部與加盟店的溝通成本。他們直接指導行動，并開展特別任務進行相應的培訓，通過特許加盟的模式突破人才和資金瓶頸。我并不需要所謂太多的高端人才，而是把夫妻老婆這樣的主體調動起來，釋放能力。我不要擁有用戶的股權和主權，我只是幫助他們賺錢，這樣，大家就變成真正意義上的一體化。所以七大賦能體系缺一不可，密集開店、高密度開店，占據類房地產的資源。根本來講，便利店位置還是非常關鍵的，好的位置自帶流量。7-11找的是所有好位置的小店，然后把它轉過來，存量改造。即我不去新開店，整個經營里最花精力、最難搞定、最容易有變數的店面位置，是店主自己談好的，剩下的才是7-11跟店主合作。好位置自帶流量，但并不意味著你能做好，這主要是因為你的管理能力、經營水平、商品開發(fā)能力差。但沒關系，我來幫你。今天跟大家探討7-11的案例，根本邏輯是希望大家能夠理解賦能式商業(yè)模式的本質：幫助客戶、經營客戶，站在客戶立場上重新審視整個產業(yè)鏈，發(fā)現(xiàn)低效環(huán)節(jié)，最終實現(xiàn)找到價值的洼地，并且在洼地里把水蓄進來形成價值的輸出。
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